谈一谈HRBP该如何落地？

  业内推行 HRBP模式的公司慢慢的变多，关于HRBP如何落地，大家有着各式各样的疑问。小瓣儿整理了一些常见的问题，分享给大家：

  HRBP主要的定位在于用于挖掘业务的需求，提供点对点的咨询服务和解决方案，他们是确保HR贴近业务需求，从职能导向转向业务导向的关键。

  HR COE的角色是领域专家，类似于HR的技术专家，借助本领域精深的专业技能和对领先实践的掌握，定位与设计业务导向、创新HR的政策、流程和方案，并为HRBP提供技术支持。

  HR SSC是HR标准服务的提供者，他们最重要的作用是帮助HRBP和HR COE从事务性工作解脱出来。简单的说，假如没有SSC和COE帮助BP做支柱，靠HRBP单枪匹马搞定业务太异想天开了。

  并非所有的企业都适用于三支柱模式，但这个设定不影响别的类型企业按需转型，按需去发展适应本企业的单个HRBP，而完整的架设三支柱模式的公司，适用条件主要有：

  1、企业具有一定的规模：企业有庞大的下属子公司或者机构，员工数量众多；各子公司或分支机构中均设立人力资源部，且各人力资源部均重复性的设立了很多职能相似的部门；

  2、人力资源活动的相似性：各子公司或下设机构的人力资源活动有较高的相似性，可以将某些人力资源工作从下面收归到集团层面来进行统一处理；

  3、公司高层领导的重视度：高层领导重视人力资源管理，有从人力资源管理方面提升企业竞争力的愿望。

  1、更贴近业务：传统 HR 部门是自成一体，而 HRBP 模式是把传统 HR 部门拆了， 把 HRBP 派驻到业务线，让 HR 更贴近业务，便于进一步探索业务，提供有更有效 的支撑。

  2、强调端对端：传统 HR 模式是按模块分头去支持业务的，从业务“提出需求” 到 HR“满足需求”的过程中很容易脱节，而 HRBP 模式强调“端对端”支撑， 减少中间环节。

  1、看人力资源效能是否得到一定的改善。比如业务部门满意度，高管是否比过去更满意现有的人力服务和支撑。

  2、看人力资源产出是否稳定可靠。比如员工的敬业度，员工是否比过去更满意现有的工作环境、工作流程。

  3、看人力资源产能是否得到提升。比如 HR 能力提升度，HR 群体是否比过去更有成就感、价值感。

  1、事务性工作：各种七零八碎的工作，比如你的员工说 我的福利社保怎么办，你得帮弄，等等。建议工作量占比20%。

  2、策略型工作：依据公司或者业务部门具体工作目标需要你展开项目性的活动安排，比如说百人招聘计划，这个计划该如何去做，或培训项目怎么去设计。建议工作量占比 60%。

  3、战略性工作：具有前瞻性，能洞察组织和业务部门在未来三年到五年要达到什么样的目标，你要帮他想未来三年到五年，在策略上怎么去支持和实现这个目标和愿景。最关键的一点是关注整个组织的整体需求，而不是关注某一个人具体的单个的需求。建议工作量占比 20%。

  1、成长节奏。公司业务、产品现在发展到什么阶段，与之相对应的，团队中的人和组织是否匹配，鼓点准不准，节奏和步调是不是一致？

  2、人才地图。公司现在最缺什么关键人才，缺的人在行业或啥地方？何时应该装进来？

  3、组织设计。现在的组织架构和人员编制是不是满足业务的发展？岗位与岗位之间流程如何衔接？业务leader的管理幅度合不合理？

  1、业务复杂度：跟 HRBP 所在业务单元有关，比如成熟的业务板块，HR 能支持更多人，国内标杆公司成熟业务单元的 HRBP 人比 1:100-200，新兴业务就 说不好了。

  2、管理成熟度：HRBP 落地，需要企业有基础的人力资源管理体系和机制，除了 三支柱 ssc 和 coe，还得有 HR 相关的行政、IT、基础体系的支持，否则这个 BP 跟传统 HR 没区别了。有的企业，HRBP 什么都要干，有的 HRBP 会清闲一些，因为只需聚焦非常核心的工作。

  3、HRBP 准备度：HRBP 团队和自身能力，如果是 HRD 级别的 HRBP，综合支持能力比较，支持人数会比较多，如果 HRBP 能力兼顾不到，比如从基础人事转过来的 HRBP，支持的少。

  1、业务线汇报：正常的情况，如果是区域型 HRBP，跟区域老大汇报，如果是业务线 HRBP，往往跟事业部老大汇报。

  2、人力线汇报：属于 HR 体系垂直汇报线，小 HRBP 跟大 HRBP 汇报，大 HRBP向区域/总部 HRVP 汇报。

  3、双线或多线：跟 HR 体系在公司历史沿革有关，比如新成立、重组并购的业务单元，可能有业务线、区域线、专业线 HRBP怎么才算真正落地？

  HRBP 在业务部门的核心作用是什么，具体体现就是 HRBP 要不要背业绩指标，自带的人力资源指标是怎样的？

  HRBP 和业务搭档是啥关系，是制衡关系还是依附关系？HRBP最终是向事业部总经理汇报还是 HRVP 汇报？

  属于人力资源问题 HRBP 直接解决，属于业务问题的业务经理解决，交叉领域的到底如何来解决，协商不一致怎么办？

  HRBP 要深入业务要介入核心业务系统，反过来，业务线也要掌握更多人力资源信息，两个信息系统的对接和权限调整也是要考虑的。10 阿里的HRBP是怎么践行的？